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集團多品牌運營能力強勁，近期小品牌業務+線上業務增長快。根據安踏披露數據，與2024年同期相比，2025Q3“所有其他品牌”（不包括狼爪）收入增長45-50%，2025H1“所有其他品牌”的收入錄得61.1%的正增長，升至74.1億元人民幣；2024年“所有其他品牌”營收/毛利亦分別有53.7%/52.2%的高增速，體現動能轉換態勢。2024年電商渠道收入增速高達20.68%，2025H1電商渠道維持雙位數增長，線上業務增長顯著。
主品牌、FILA增長放緩，仍有穩定增長。與2024年同期相比，2025Q3安踏主品牌/FILA收入低單位數增長，2025H1安踏主品牌/FILA的收入分別增長5.4%/8.6%，2024年安踏主品牌/FILA營收增長10.61%/6.06%，毛利增長9.76%/4.25%，增長基本穩定。
2009年，公司開始實行多品牌戰略，并于2015年起加速推進多品牌戰略。公司2009年收購FILA，2016年成立迪桑特中國合資公司，2017年成立可隆中國合資公司。2019年3月，公司與其它投資者組成財團收購亞瑪芬體育，其旗下擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等品牌，以合營方式經營。2023年，公司收購瑪伊婭服飾。2025年4月，公司收購狼爪。2025年8月，公司與韓國時尚品牌MUSINSA成立合資公司。
公司多品牌矩陣涵蓋全定位、全品類。安踏主品牌（安踏、安踏兒童）定位大眾專業運動；斐樂（FILA、FILA KIDS、FILA FUSION）定位高端時尚運動；迪桑特、始祖鳥等定位高端專業戶外；狼爪定位大眾專業戶外；可隆、薩洛蒙等定位高端休閑專業戶外；MAIA ACTIVE定位女子專業運動。產品條線覆蓋成人、兒童市場，涵蓋綜合訓練、籃球、跑步、時尚健身、網球、高爾夫、滑雪、戶外、瑜伽等，品類齊全，能夠滿足多元人群多樣化的運動需求。
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實施出海戰略，驅動國內海外業務雙輪增長
集團（不含亞瑪芬體育）海外業務占比不大，正實行出海戰略。2024年，集團以東南亞市場作為出海首站。安踏主品牌已在新加坡、馬來西亞、越南、菲律賓、泰國、文萊及尼泊爾等市場成功布局；同時通過與頭部零售分銷商的合作，拓展歐美成熟市場。迪桑特已成功進入新加坡和馬來西亞市場。2025年，公司的零售網絡亦落地中東及非洲，開辟阿聯酋、沙特阿拉伯、卡塔爾、埃及和肯尼亞市場，為品牌帶來全球市場新增長點。
亞瑪芬體育海外業務占比較大，為80%左右，其經驗能夠幫助集團實施出海戰略。近年其大中華區業務占比亦有所提升，從2021年的12.16%升至2024年的25.04%，體現安踏集團對其在國內市場的幫扶。基于本土、海外兩大市場，安踏、亞瑪芬兩大集團雙輪驅動的集團全球化戰略未來可期。
集團鞋服業務齊頭并進，構建完整品牌護城河的同時，降低品類單一受市場波動影響的風險。按收入占比看，集團以鞋服業務為主，其中服飾業務比例略大于鞋類業務。配飾占比較小，始終維持在3%-4%的水平。2017年-2019年鞋類業務占比顯著下降，于2019年達最低點33.6%；服飾業務占比對應地上升，于2019年達最高點63%。此后鞋類比例開始回升，近年集團業務占比基本穩定在鞋類占40%左右、服飾占55%左右的水平。
主品牌與FILA自產比例降低，優化資產結構，便于靈活調整業務布局。近十年，安踏主品牌自產占比總體維持降低趨勢，其中服飾自產比例遠低于鞋類自產比例。安踏鞋類自產比例于2014年最高達54.4%，近五年維持在20%-30%區間；安踏服飾自產比例則穩定在10%-15%左右。近五年FILA自產占比較低，服飾自產比例低于鞋類自產比例。FILA鞋類自產比例于2020-2022年間顯著下降至10%左右，FILA服飾自產比例穩定在4%左右，均低于主品牌的自產占比。主品牌與FILA均有穩定自有產能，維持快速反應能力，易于研發運用獨有科技。
安踏主品牌定位大眾專業運動，近年以產品推動品牌向上。其產品能夠覆蓋各類運動場景，其中有跑步、籃球、綜合訓練、休閑戶外等使用情形；安踏兒童與主品牌定位一致，自2008年來專注為青少年兒童提供各類專業運動產品，滿足其日常訓練和專業比賽需求。
主品牌擴張式增長見頂，優化單店經營數據&推動品牌向上有望推進未來增長。安踏主品牌店鋪數近萬家，其中成人約7000家，兒童近3000家，近年基本無增長。主品牌店數于2019年達最高點10516家，隨后受疫情影響回落，如今恢復至9900家左右，穩定在這一水平。單店經營數據同在疫情后穩步恢復，增速亦逐漸放緩。店效從2021年的約250萬元提升至2024年的近350萬元，單店毛利從2021年的133萬元提升至2024年的184萬元，近三年增速穩定；毛利率穩定在約54%。
集團正促進店鋪業態多元化，這有助于針對不同情形進行場景細化，可提升消費者體驗。安踏曾于2008年推出單列的時尚鞋/運動生活系列店面業態，并在2008-2011年間迅速擴張；但這一新渠道嘗試隨行業步入低谷期而失敗，2012年并入普通渠道。近期，安踏重新推出新業態，打造線下店差異化矩陣，分為Arena（競技場）、Palace（殿堂）、Elite等從高端到大眾不同等級，以及安踏作品集、冠軍店、零碳使命店等，其定位、配備產品均不一致，能夠更精準地觸及目標顧客。如“超級安踏”提供全品類、全季節和全年齡段的產品以及自助式購物體驗，服務家庭型客戶，其兒童及家庭客流占比達三至四成，女性進店客流比例超過五成，均顯著高于傳統門店。
新門店業態顯著提升了運營表現，有助于優化單店經營數據，發掘主品牌新增長點。根據公司年報，部分“超級安踏”門店的店效已達傳統門店的三倍，安踏冠軍店的店效亦高出一倍以上。安踏兒童推出全新的“安踏CAMPUS”校園特色門店，其店效水平也達到傳統兒童門店的兩倍。
安踏在渠道方面進行DTC改革，強化終端掌控，實現生產、物流、零售一體化。2020年，安踏開始主品牌的DTC轉型，逐漸將原有線下分銷商運營的門店轉為直營/令加盟商以新標準運營。這一模式打通人、貨、場，允許直營零售店更協同地利用物流中心進行補單、重新分配庫存，幫助公司更好地把握從生產端到消費者的信息流、跟蹤消費者需求變化。
代言人/賽事及特殊產品系列營銷成功推高主品牌價格帶，助力品牌向上。代言人產品系列營銷包括凱里·歐文、克萊·湯普森等系列籃球鞋；賽事系列包括冠軍系列、CUBAL賽事系列籃球鞋等，聘請奧運冠軍、明星等為其代言、銷售同款。相比普通款產品，代言人/賽事/特殊系列產品價格普遍上探，均價500元左右，部分商品可至2000元，極大提高了其利潤空間。